La dernière décennie a connu un profond bouleversement du cadre réglementaire de la formation médicale continue. Sont intervenues successivement les obligations de FMC, d’Évaluation des pratiques professionnelles (EPP) et, tout récemment avec la loi Hôpital, patients, santé et territoire (HPST), celle du Développement professionnel continu (DPC).

Pour les associations de FMC, la question de l’agrément est devenue cruciale. Il s’agit de faire reconnaître officiellement leur travail et par là de permettre à leurs membres de remplir l’obligation légale découlant du dispositif législatif. Or les contraintes administratives pour obtenir un agrément sont souvent complexes et paraissent rédhibitoires à la grande majorité des associations locales qui sont bien souvent dépourvues des moyens logistiques leur permettant d’y parvenir toutes seules.

La délégation d’agrément vise à permettre aux associations de se conformer aux dispositions légales de la FMC tout en continuant à se consacrer aux missions qui sont prioritairement les leurs, à savoir développer la qualité scientifique et pédagogique de leurs formations. Le principe de la délégation n’est pas né dans la profession médicale. Il a un fondement juridique dont il est important de savoir en quels termes il se formule. En droit administratif la « délégation » consiste en la transmission d’un pouvoir ou d’une compétence. Ainsi le président d’un Tribunal de grande instance peut-il désigner un magistrat de sa juridiction pour présider une audience des référés que son emploi du temps ne lui permet pas de tenir lui-même, ou encore pour remplacer un autre juge d’un Tribunal d’instance de son ressort. De même, un juge peut donner délégation à un de ses collègues appartenant à une autre juridiction en vue d’entendre un témoin domicilié dans le ressort de cette dernière.

La jurisprudence admet la codélégation ou délégation multiple (pouvoirs divisés et délégués entre plusieurs salariés intervenant dans le même secteur de l’entreprise) dans la mesure où elle n’est  « ni de nature à restreindre l’autorité des délégataires ni à entraver les initiatives de chacun d’eux » (Ccass. Ch. Crim, 6 juin 1989, n°88-82266). S’agissant de la subdélégation de pouvoirs ou délégation en cascade, outre le fait que le premier délégant doit avoir prévu cette subdélégation, la Cour de cassation estime que « l’autorisation du chef d’entreprise dont émane la délégation de pouvoirs initiale n’est pas nécessaire à la validité des subdélégations de pouvoirs, dès lors que celles-ci sont régulièrement consenties et que les subdélégataires sont pourvus de la compétence, de l’autorité et des moyens propres à l’accomplissement de leur mission »  (Ccass. Ch. Crim, 30 octobre 1996, Bull Crim, n°389). Ces points méritent d’être médités car on pourrait y trouver les bases de la délégation et de la subdélégation, telles qu’elles pourraient être formulées dans le cadre du Développement professionnel continu.

Au total la délégation de pouvoirs est l’acte juridique par lequel une autorité (le délégant) se dessaisit d’une fraction des pouvoirs qui lui sont conférés et les transfère à une autorité subordonnée (le délégataire). Le délégataire assume alors les obligations et les responsabilités liées aux pouvoirs qui lui ont été délégués. Cette délégation s’instaure au travers d’une convention spécifiant les droits et les devoirs de chacun selon des termes qui sont acceptés par toutes les parties. Ces aspects techniques quelque peu rébarbatifs ne doivent pas faire oublier l’essentiel : déléguer est autant une affaire de méthode que de confiance mutuelle. Celui qui bénéficie de la délégation s’engage à entrer dans une démarche qualité. Quant à celui qui délègue, il doit, sans craindre de perdre du pouvoir ni jamais s’imposer, savoir se rendre disponible, s’impliquer, expliquer et soutenir. Déléguer, c’est, in fine, participer au développement de chacun.

Dr Pierre Colombier,

Concepteur du dossier

Délégation au sein du Bureau Unaformec